在基層項目上呆了一年多時間，隨著經(jīng)歷的事情愈加豐富，自己的思想變動也幾經(jīng)波折。也許在別人眼里，思想的不穩(wěn)定，才是自己職業(yè)生涯動搖的根源，但我認為，這只是形成自己成長過程中獨有的一套為人處事以及職業(yè)思想的必須的經(jīng)歷，好的管理者從來都不是死搬硬套的模仿來的，而是會給自己加設(shè)無數(shù)的創(chuàng)造性的人，就好比世界上沒有兩片相同的樹葉一樣，強調(diào)個人思想的獨立性，至關(guān)重要。我的一些異想天開的想法大概在大多數(shù)的人眼里都是不務(wù)正業(yè)的存在，權(quán)且就憑我淺陋的想法闡述一下我這一年來到項目，對基層項目管理的一些看法。
面對現(xiàn)今建筑行業(yè)市場壓力，國有企業(yè)雖然資金實力雄厚、軟實力也較私企有較大的競爭力。但是隨著中央政策的改變，國有企業(yè)轉(zhuǎn)型只是時間問題，若不能從根本上改革，向多元化、規(guī)范化的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變，只是紙上談兵，不實施，不行動或是制度體系缺乏創(chuàng)新性，無法激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造與再生能力，那也只是隔靴搔癢，難以治本。當(dāng)然，比起管理制度的改革，企業(yè)文化的重塑更是重中之重，塑造更加優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓人們對國企的認識轉(zhuǎn)變，才能攬盡天下可用之才。國企人才流失嚴重，這根本就是光頭上的虱子—明擺著的事，不需要再贅述。在改革方面，敢于做管理改革的領(lǐng)頭羊，第一名永遠給人印象深刻，大部分國企依然后知后覺，抱殘守缺。俗話說：“千里之堤，潰于蟻穴”，永遠都不能忽略那些微末的細節(jié)，基層項目才是給公司直接創(chuàng)造利益的一環(huán)，因此基層管理的優(yōu)劣，直接關(guān)系到一個企業(yè)盈利的數(shù)額，當(dāng)然也關(guān)系到每個員工的利益，作為一個施工單位，就是通過合理優(yōu)質(zhì)的管理計劃從而創(chuàng)造利益，若管理不當(dāng)，盈利肯定會驟減或是直接虧損，縱觀現(xiàn)在部分國企，每年中標(biāo)數(shù)額數(shù)百億，真正的盈利幾何？具體數(shù)額我不得而知，但是比例肯定不會大，資金泡沫化嚴重。這只是宏觀上的一些顯而易見的東西，作為基層員工的我，體會當(dāng)然不會太深。言歸正傳，接下來我就淺談一下基層項目管理中的一些弊端，純屬個人看法，我提倡每個人思想獨立，并不否定其他人的諸多想法。也沒有評判現(xiàn)今這種制度以及風(fēng)氣的對錯之意。
我想我來到項目聽的最多的詞就是“過來人”這個詞，對于眾多“過來人”的諄諄教誨也是洗耳恭聽，當(dāng)然，我聽并不代表我認為他們說的對，我并非是否定這種以過來人教新人的企業(yè)文化的傳承方式。而是反感這種不管好的還是變質(zhì)的一些東西，一股腦全部拋給新人的做法，壓抑新人的創(chuàng)造性，比如經(jīng)常有“過來人”說這件事你應(yīng)該怎么怎么做，那樣做是不對的，正確的做法并不是否定新人的一些做法，而是認真引導(dǎo)，然后自己領(lǐng)悟研究。大概每個過來人都在新人面前有一種自豪感吧，大多數(shù)“過來人”奉行的原則還是將新人復(fù)制成和自己一模一樣的樣子，由于自己曾經(jīng)的成功經(jīng)驗，或者是以前讓自己引以為傲的一些經(jīng)歷，都被自己奉為成功經(jīng)典，從而強加給自己手底下的人。肆意傳播自己所謂的“成功學(xué)”、“奮斗史”，除了一些工作上，技術(shù)上的問題，我想我并不喜歡接受這一類的教育。包括公司實行的“導(dǎo)師帶徒”制度，也都是紙面上的東西，收到的效果微乎其微，很難讓人不把他想象成公司想通過這一張紙確定的師徒關(guān)系來穩(wěn)定住新人的這顆躁動不安的心，至于學(xué)到技術(shù)什么的，自認為效果不大，若是真的想培訓(xùn)新人，那就應(yīng)該增加相關(guān)系統(tǒng)的人才培訓(xùn)機制，而不是只是一張紙上簽了兩個名字完事。
當(dāng)人民快爆發(fā)起義的時候，可以通過民謠、兒歌等形式而預(yù)知，當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部的危機，也可以通過員工之間的閑言碎語感知到。骨干員工的離開，最直接的因素不外乎薪資、升遷等問題，薪資達不到理想要求，升遷無望，能力和收入不成正比，自然會離開。因此項目上管理人員年齡出現(xiàn)兩極分化，老與幼，年輕人經(jīng)驗與能力尚有欠缺，而老員工由于年齡的原因，也無法挑起大梁。福利與薪資體系的不全面，不公正，職位梯度混亂，已讓公司儼然變成了為其他企業(yè)培養(yǎng)人才的教育機構(gòu)。在我工作的這一年里，就一年時間，不少的業(yè)務(wù)能力精湛的員工相繼離開，這不得不讓人深思。由于管理崗位的缺失，必然會出現(xiàn)一些并不具備領(lǐng)導(dǎo)和管理能力的人向上替補，發(fā)生人不盡其才的現(xiàn)象，好比出現(xiàn)了一個大窟窿，你卻補了一個小石頭。一塊布破了，你卻補了一塊木板。相關(guān)專業(yè)能力不足的人干上了超出自己能力的崗位，技術(shù)型人才干上了人資管理。
商鞅變法的時候，建立軍功以斬首數(shù)量計算，極大的提高了人們建功立業(yè)的積極性，因此秦國變成了強國，秦國的軍隊被稱為虎狼之師。戰(zhàn)國時有句話：“齊之技擊不可遇魏之武卒，魏之武卒，不可遇秦之銳士”。秦國之所以強大，是因為有了賞罰分明的軍功制。企業(yè)與企業(yè)之間不也和戰(zhàn)國諸國之間一樣，優(yōu)勝劣汰嗎？如果上戰(zhàn)場殺敵和不上戰(zhàn)場殺敵待遇一樣的話，秦國將出現(xiàn)兵荒，如果戰(zhàn)場上殺十個敵人和不殺敵人，得到的獎勵一樣，那么秦國的軍隊便軟弱無能。那么在項目上干活和不干活得到的薪酬一樣，干得好和干得不好得到的獎勵一樣，職工還會認真干活嗎？細思極恐。
項目上外聘人員挺多，根據(jù)項目施工管理和一些崗位需求不得不補充人員，大部分也都是這個的朋友，那個的親戚。當(dāng)然我不反對這個現(xiàn)象，這樣既可以滿足項目的需求，也可以解決職工家屬的就業(yè)問題，這是好事。但是我想說的是，補充的人員至少要能勝任這個崗位吧，舉個例子，難道說，一個對電一點不懂的人，也可以聘用來當(dāng)電工嗎？就因為是職工或領(lǐng)導(dǎo)的家屬？
不可否定的是有許多外聘人員確實是相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀，然而項目并沒有重視他們的發(fā)展，就“外聘”一個詞，否定了一個人，其他的且不說，最讓我感觸頗深的是，每個季度發(fā)洗發(fā)水和牙刷之類的東西，群里發(fā)的消息有很醒目的六個字（外聘人員除外），換位思考下，如果我是外聘人員，自己每天努力的工作，看到這六個字是多么的心寒。項目真的是對外聘人員缺乏一些人文關(guān)懷，如果一個季度那幾十塊錢的生活用品，能換來一個人為企業(yè)、為項目實實在在的效力，多么劃算的一筆買賣。增強人的歸屬感，也是重視人才的一種方式不是嗎？
因為分工不明確，賞罰不分明，所以造就了項目職工辦事效率低下，這是主觀因素，而且長時間的自由散漫形成了拖拖拉拉，混吃等死的工作態(tài)度。而且工作傳達方式繁雜，開會多如牛毛，已然變成了趙括，但是估計還沒有趙括飽讀兵書。如果在會議室里能聊出來建筑物的話，那真的省事多了。我想大家不少人看過諸如這樣的言論：“國企中的員工，就像溫水里的青蛙”。這是再貼切不過的形容了。這就是綜合往上所有的因素而造成的后果，“業(yè)精于勤，荒于嬉。行成于思，毀于隨”。這是很讓人痛心疾首的一種現(xiàn)象啊。
科學(xué)家做過一個實驗，把一個人關(guān)到密閉的屋子里，如果誰能堅持下來三天，就會獲得四萬美元的獎勵，但是只有一個人通過了這項實驗，那是一位孩子生病了的母親，急需那筆錢給孩子治病，因此堅持了下來。其他的人堅持到一天，兩天之后內(nèi)心都會出現(xiàn)惶恐、不安、悲傷等情緒，人是社會型動物，是不能缺乏交流以及一些感官上的刺激的。說個不爭的事實，我想大部分的萌新就是因為這種囚牢一般的工作環(huán)境而產(chǎn)生了放棄這個職業(yè)的動搖。一年下來有事沒事都得待到項目部那巴掌大的地方，每天像一具干吃白米飯的傀儡一樣，三點一線。如果是大干的時候，那也無可厚非。但是不忙的時候，放個一天半天的假，放松放松心情，其實也是間接的增加項目的活力，對于單身男青年眾多的項目來說，年輕人每天面對的不是工人就是大媽，年輕的激情與干勁生生的被磨滅了，時間長了會喪失了和女孩子交流的能力，這是個惡性循環(huán)。出去到處逛一逛，說不準這單身問題就解決了，而不是沒事也得坐在辦公室假裝上班，把人憋瘋了簡直。還有一點便是，休假制度有失公平，有些人一年能回去好幾次，而有些人望眼欲穿卻沒時間和機會回去，大事小事請個假，有事沒事休兩天。這是不是有點欠妥，是否應(yīng)該嚴格執(zhí)行休假制度？
俗話說：“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，對于身在這個環(huán)境中的我來說，以上言論難免融入自己的一些主觀情緒，論點也許有失偏頗，還望見諒。