張奕卻沒有先講他所設(shè)想的管理制度細(xì)節(jié)。
而是用充滿感情的語氣說了一段開場白：
“從開始考慮是否加入易趣的那天起，我就在思考一個(gè)問題。
易趣到底是一家什么樣的公司？
你們年輕，充滿激情，有夢想，有凝聚力，工作努力……，這些都是易趣團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)。
也是我認(rèn)為易趣公司最有價(jià)值，也最吸引我的地方。
因?yàn)橐患夜镜娘L(fēng)格和靈魂，是由里面的所有人，所共同塑造的。
我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)不同，最有價(jià)值的，其實(shí)并不是具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而是人。
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個(gè)極度依靠人才，依靠創(chuàng)新的行業(yè)。
一家能夠充分重視人才，能夠調(diào)動(dòng)和發(fā)揮出人才主觀能動(dòng)性和聰明才智的公司，必然具備強(qiáng)大的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?p> 可以說，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，資金、技術(shù)，人才三個(gè)要素。
人才，是最重要的，也是最核心的資源。
那么，再看看什么是公司管理呢？
如果忽略那些學(xué)院派關(guān)于企業(yè)管理的高深理論……
歸根結(jié)底，所謂公司管理，就是將一個(gè)公司里性格各異，特長不同的人，用一種共同的理念和奮斗目標(biāo)凝聚在一起，并且保證他們能夠充分發(fā)揮自己的才能，充滿激情、快樂的工作。
這樣的一種制度保障措施。
這也是在談管理前，我先請大家總結(jié)出公司的使命、愿景和價(jià)值觀的原因。
因?yàn)檫@些內(nèi)容就是管理的源頭！
換句話說，公司的一切管理制度，都是為了這些內(nèi)容而存在，服務(wù)的！”
他的這段話，其他人聽的有些迷芒，以他們短暫職場生涯，還不太理解這種關(guān)聯(lián)性。
隋波卻是深有感觸，頻頻點(diǎn)頭。
前世曾經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)，有著很深經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的他，更明白張奕這段話中的意思。
其實(shí)，這已經(jīng)非常接近互聯(lián)網(wǎng)公司的本質(zhì)了。
互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的競爭核心，歸根結(jié)底，就是不斷的創(chuàng)新和顛覆，這一切都需要人才。
好的管理制度，并不是通過嚴(yán)格甚至死板的規(guī)章制度，去限制和約束人才；
反而應(yīng)該是通過制度，能夠令真正的人才，脫穎而出。
他更期待張奕能提出怎樣的管理制度了……
張奕繼續(xù)道：
“那么，我們再對照價(jià)值觀，來看看我們到底需要什么樣的管理制度？
才能夠切實(shí)的保證這些價(jià)值觀、使命和愿景，不至于變成一句空喊的口號。
讓它們能夠順利落地，變成可執(zhí)行、可考核的公司管理措施?！?p> 張奕說了這么一長段開場白，到現(xiàn)在，才真正進(jìn)入主題。
包括隋波在內(nèi)，大家都聚精會(huì)神的聽著。
“一個(gè)公司的管理制度，基本上都會(huì)分為幾大類，
比如建立健全組織架構(gòu)、用人和招聘制度、財(cái)務(wù)制度、行政制度、薪酬制度、競爭制度、獎(jiǎng)懲制度等等。
首先來看我們的組織制度……
實(shí)話實(shí)說，在我看來，現(xiàn)在這種虛母公司，實(shí)子公司的架構(gòu)模式，實(shí)際上是不利于我們的價(jià)值觀的傳遞和執(zhí)行的。
因?yàn)閷蛹壧?，既不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，客觀上也阻隔了上下交流的有效渠道。
同時(shí)，違背了‘簡單’這一價(jià)值觀！
所以，我的建議是，實(shí)母公司，虛子公司。
要把易趣控股這個(gè)母公司，變成所有人心目中，真正有歸屬感的家園！
在職級上，我建議改變之前子公司CXO這種職稱。
改為兩條線：P線（Profession）專業(yè)技術(shù)崗，和M線（Management）管理崗，無論母公司還是子公司，統(tǒng)一采用崗位職稱。
這樣做的好處，
一來，是讓員工有了明確的晉升通道；
二來，也可以打通各子公司之間的無形隔閡，公司內(nèi)部形成協(xié)同。”
張奕的第一個(gè)建議，就讓在座眾人為之一驚。
這是要直接改變隋波之前，剛剛定下的公司組織架構(gòu)??！
大家不由將目光都投向了隋波。
隋波表情卻很平靜。
他輕輕的用手指敲著桌面，飛快的思索著。
腦中想著前世時(shí)BAT那些巨頭們的職級制度，也大多類似于此。
實(shí)際上，這種線性崗位的劃分，是公司發(fā)展到較大的規(guī)模之后，必然的選擇。
隋波之前也曾想過，但當(dāng)時(shí)覺得公司還小，暫時(shí)用不到這些……
張奕提出后，他反應(yīng)過來了。
現(xiàn)在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構(gòu)模式，的確不利于易趣作為公司整體品牌，在員工心中的凝聚力。
以后就不覺間，變成我是易趣人、校內(nèi)人、百度人……之類的說法了。
確實(shí)也不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，也降低了工作效率。
當(dāng)下點(diǎn)點(diǎn)頭：“這一點(diǎn)，我沒意見。
Joe你按照這個(gè)思路，和人事部擬定一個(gè)方案吧。
……你接著說?！?p> 他的話，讓大家都松了口氣。
張奕也是精神一振。
正是隋波身上具備的這種大度的企業(yè)家氣魄，才讓他最終下定決心，加入易趣。
現(xiàn)在看來，自己的確沒有看錯(cuò)人！
隋波的確是個(gè)愿意聽取好的意見，善于納諫，胸懷廣闊的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人！
他的聲音也不覺間激昂了起來：“好，再看其他幾條價(jià)值觀，激情、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新。
這些都是公司員工目前具備的優(yōu)秀品質(zhì)，我們應(yīng)該用制度，來進(jìn)一步保障它們可以得到持續(xù)。
想要保持員工工作的激情，團(tuán)結(jié)精神、創(chuàng)新的動(dòng)力，就需要從完善的業(yè)績目標(biāo)、獎(jiǎng)懲制度、晉升通道，激勵(lì)政策等方面，進(jìn)行促動(dòng)和管理。
像公司之前施行的股權(quán)激勵(lì)措施，就是其中一項(xiàng)。
但我認(rèn)為，不能這樣隨意性和非常態(tài)，而是形成成體系的制度。
比如業(yè)績考核（KPI），我們要結(jié)合價(jià)值觀和業(yè)績目標(biāo)，對員工進(jìn)行考核。
價(jià)值觀最終怎么落地？
就是通過考核來確認(rèn)的。
沒有KPI，沒有結(jié)果導(dǎo)向，沒有效率意識，沒有組織意識，一切都是空話。
管理學(xué)里關(guān)于績效考核，有一個(gè)著名的SMART原則，也就是:
S(Specific)：具體?？冃Ь唧w化，不能模糊不清；
M(Measurable)：量化?？冃е笜?biāo)必須量化，可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)；
A(Attainable)：可達(dá)到?？冃Ъ炔荒芴?，也不能太低，必須在員工能力范圍內(nèi)；
R(Relevant)：現(xiàn)實(shí)性?？冃У闹笜?biāo)現(xiàn)實(shí)存在，可以被證實(shí)和觀察；
T(Time bound)：績效必須限定時(shí)間，進(jìn)行階段性的目標(biāo)考核。
根據(jù)SMART原則來制定業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行KPI考核，我們就能找到那些優(yōu)秀的員工，也能發(fā)現(xiàn)值得培養(yǎng)但有一定缺點(diǎn)需要提高的員工，當(dāng)然，最后就是發(fā)現(xiàn)那些不適合我們組織的員工。
我覺得可以按照2：7：1的原則，來劃分人才。
20%是優(yōu)秀員工，70%是普通員工，10%是不合格員工。
對優(yōu)秀的員工，我們要晉升，給他更大的發(fā)揮空間；
對達(dá)到要求的普通員工，我們要幫助，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升；
對不合格的員工，要做評估，是否真的適合易趣？
如果無論是價(jià)值觀還是個(gè)人能力，都的確不適合，就要盡快淘汰。
流水不蠹，一個(gè)沒有庸員淘汰和新血加入的組織，是不健康的。
通用電氣的“活力曲線”（Vitality Curve）制度，也就是末位淘汰制，被企業(yè)界公認(rèn)為是保持通用公司無限活力的法寶之一。
當(dāng)然，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核變得機(jī)械、呆板和僵化。
這就需要我們輔助以其他的制度，來進(jìn)行靈活的操作。
比如單獨(dú)進(jìn)行價(jià)值觀考核；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下級的評估、轉(zhuǎn)崗制度等等?！?p> 在座的眾人中，像龐勇、周楓、王川、左清泉等人，在聽到要實(shí)行業(yè)績考核KPI制度，淘汰落后員工時(shí)，臉色都有些不好看。
畢竟他們沒有真正經(jīng)歷過職場，還沒有體驗(yàn)過公司管理殘酷的一面。
總覺得團(tuán)隊(duì)里每一個(gè)人，都是和自己并肩戰(zhàn)斗的兄弟，不可或缺。
反倒是隋波、宋健、李欣、陳永紅等人，一臉的淡然。
KPI考核幾乎是所有公司的標(biāo)配制度，像他們這種久歷職場的人，早已習(xí)以為常。
張奕看著眾人的反應(yīng)，笑了笑，繼續(xù)道：“KPI考核的主要作用，就是保證公司的階段性業(yè)績目標(biāo)，以及保障公司核心價(jià)值觀的落地執(zhí)行。
當(dāng)然，就像我剛才說的，管理的意義，在于讓公司能夠更好的發(fā)展，充分調(diào)動(dòng)員工的激情和創(chuàng)新。
所以，我們需要在激勵(lì)制度、福利制度、愉快的工作氛圍的營造等方面多下功夫。
要讓員工帶著幸福感工作，快樂的工作。
同時(shí)，也要制定完善的培訓(xùn)制度，幫助員工不斷學(xué)習(xí)和提高?！?p> 這幾句話讓龐勇等人的臉色緩和了不少。
他們都是聰明人，猛一聽KPI考核，覺得心理上接受不了。
但一回味，也都明白，這是公司管理上不得不做的。
他們作為公司的管理層，不僅不應(yīng)該反對，反而應(yīng)該主動(dòng)推動(dòng)。
只要是為了公司好，大家的核心利益是一致的。
接著認(rèn)真聽了下去。
張奕繼續(xù)講道：“從公司管理的角度，我認(rèn)為還有一點(diǎn)非常重要，就是給每一個(gè)層級進(jìn)行管理賦能，把公司的管理和價(jià)值觀，貫徹到第一線。
基層管理，就是一線團(tuán)隊(duì)主管、項(xiàng)目經(jīng)理，他們是基層管理者，負(fù)責(zé)具體的工作，推動(dòng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的落地執(zhí)行，
要給他們明確的目標(biāo)結(jié)果，要會(huì)帶團(tuán)隊(duì)，懂得招聘和解雇；
中層管理，就是各業(yè)務(wù)線和部門總監(jiān)，他們負(fù)責(zé)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行。
對他們的要求，首先要懂戰(zhàn)略，要理解這么做的意義，領(lǐng)會(huì)公司高層的戰(zhàn)略意圖；要懂得配置資源，做好上傳下達(dá)，保證信息的有效傳遞；能幫助基層團(tuán)隊(duì)做好資源協(xié)調(diào)。
高層管理團(tuán)隊(duì)，也就是在座的我們，需要為公司建立完善的體系，定方向，做決斷。
只有這樣，我們才能真正建立起一整套上下相通，團(tuán)結(jié)協(xié)作，目標(biāo)一致，貫徹了公司價(jià)值觀的管理體系！”
隨著他的話音落下，隋波率先鼓起掌來！
思路清晰，正中要害。
雖然還沒有聽到他所說的各項(xiàng)管理制度的細(xì)節(jié)。
但僅僅是聽了他思考的這些大方向上的原則，基本上已經(jīng)涵蓋了易趣公司接下來很長一段時(shí)間發(fā)展中，需要面對和解決的管理問題了。
大才槃槃?。?p> 像張奕這樣，從公司使命和價(jià)值觀的大局入手。
先確定管理原則，充分考慮公司發(fā)展的實(shí)際情況，來制定符合公司發(fā)展需求的管理體系。
要遠(yuǎn)比簡單拿出一大堆刻板的管理制度條款文件，要高明的多。