第三十三章：第一次接受日式管理培訓(xùn)

　　為了更好的擴(kuò)展中國(guó)業(yè)務(wù)，日本總部方面，確定選拔一批中國(guó)人，到日本培訓(xùn)。連貫性學(xué)習(xí)日本式管理模式，當(dāng)然僅限于我們行業(yè)內(nèi)的。我被第一波派遣到日本學(xué)習(xí)。培訓(xùn)周期大約3-6個(gè)月。主要是系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，日本當(dāng)時(shí)廣告市場(chǎng)的與廣告?zhèn)髅焦镜墓芾砟Ｊ健．?dāng)然，我們不是國(guó)家委派那種，沒(méi)機(jī)會(huì)接觸更高級(jí)管理層級(jí)。一般最高到科長(zhǎng)級(jí)。因?yàn)?，?dāng)時(shí)日資獨(dú)自公司里，課長(zhǎng)以上絕對(duì)是日本人。

　　我當(dāng)時(shí)認(rèn)為日本管理學(xué)，有他的一定優(yōu)勢(shì)，對(duì)比當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的“土法”管理，的確是效率提高很大。我第一次“銷售式KPI”管理，也是從這培訓(xùn)開(kāi)始。同時(shí)，我發(fā)現(xiàn)很多大中型日本公司，那時(shí)候給本國(guó)包括其他雇傭員工，提供很多的培訓(xùn)。其中包括，技能型，技術(shù)型，研發(fā)型，管理型。我們后來(lái)管這個(gè)叫“充電”。

　　日式管理主要的特點(diǎn)，那時(shí)候十分的嚴(yán)謹(jǐn)甚至泛軍事化。他們第一道要學(xué)的課程就是“尊重，恪守”但是，我后來(lái)在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，這個(gè)有利有弊。也就有類似大陸模式思維，會(huì)造成人的混以及下層無(wú)責(zé)任的輕飄飄。因?yàn)?，日本管理所謂，尊重，就是一種比較古板甚至刻板的方式。哪怕是對(duì)方犯了錯(cuò)誤，只要他是上級(jí)，或者是你的前輩。那么，就得在尊重基礎(chǔ)上，糾正他的錯(cuò)誤，有的公司甚至都不準(zhǔn)許下級(jí)糾正上級(jí)，或者晚輩糾正前輩。這一點(diǎn)是的確叫我無(wú)法接受的。

　　再有恪守。我們都知道“恪守什么準(zhǔn)則”。而日本公司當(dāng)時(shí)管理，會(huì)恪守很多傳統(tǒng)理念，傳統(tǒng)的觀念，反對(duì)創(chuàng)新，更反對(duì)可能具有風(fēng)險(xiǎn)性創(chuàng)新。因此，到后來(lái)日本遭受美國(guó)城下之盟打擊后，便開(kāi)始一蹶不振。

　　這種恪守，在某些領(lǐng)域應(yīng)該是可以極大發(fā)揮作用。比如，在精密制造加工領(lǐng)域。必須要恪守操作流程，必須要恪守制造指標(biāo)。甚至達(dá)到不惜工本的地步。因此，一段時(shí)間日本制造，給包括中國(guó)在內(nèi)很多國(guó)家，感覺(jué)就是“高品質(zhì)”甚至不亞于德國(guó)。其實(shí)，要做到這一點(diǎn)，我在培訓(xùn)時(shí)候，就發(fā)現(xiàn)，對(duì)我們這些大陸思維的人來(lái)說(shuō)?？梢哉f(shuō)非常難。

　　日本很早在戰(zhàn)敗后就融入了歐美社會(huì)。日本至今的三大汽車基本都是被歐美清洗國(guó)的。而日本對(duì)于文案方面，原來(lái)要求十分嚴(yán)謹(jǐn)。我們必須要按部就班，把每個(gè)環(huán)節(jié)都要詳細(xì)考慮進(jìn)去幾乎是決不能有一點(diǎn)的“大概其，差不多”。他們很早就利用“數(shù)據(jù)建模方式”。來(lái)對(duì)對(duì)手進(jìn)行評(píng)估。而中國(guó)要到2005年以后。才慢慢出現(xiàn)。

　　他們對(duì)客戶的分析精準(zhǔn)度，讓你感覺(jué)他們不是在做生意，甚至是在剖析每個(gè)人的人性。他們要求我們要列舉：“客戶公司，對(duì)手公司，客戶上游關(guān)系公司，對(duì)手上游公司，客戶下游公司，對(duì)手下游公司”。對(duì)于管理者“性格，脾氣，秉性，喜好，生日，重點(diǎn)日，色彩，文化，家庭，子女，關(guān)聯(lián)”這遠(yuǎn)比我們?cè)趪?guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)做的，要復(fù)雜很多。

　　同時(shí)，在分析對(duì)手上，他們習(xí)慣式連續(xù)性分析。比如，對(duì)手的自身優(yōu)勢(shì)，對(duì)手的獨(dú)立資源對(duì)手的主管需求，客觀需求，對(duì)手公司性質(zhì)，對(duì)手的管理體系。對(duì)手目前的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，運(yùn)營(yíng)環(huán)境，擴(kuò)展范圍，覆蓋群體。管理流程。從以上這些模式，就可以基本把對(duì)手剝離的，猶如一無(wú)所有一樣。而對(duì)比國(guó)內(nèi)的“關(guān)系”這類不正常經(jīng)營(yíng)模式，有他的優(yōu)勢(shì)，也有他劣勢(shì)。

　　優(yōu)勢(shì)在于，我們可以清晰分析出，對(duì)手的那個(gè)方面，是他的最強(qiáng)地方，那個(gè)方面是他的不弱環(huán)節(jié)，以及那個(gè)方面是他的痛點(diǎn)？根據(jù)不同點(diǎn)。實(shí)施打擊，一邊各個(gè)擊破。但是，在中國(guó)當(dāng)時(shí)的“非正常經(jīng)營(yíng)環(huán)境下”。很大程度上，不如中國(guó)模式的“權(quán)屬，關(guān)系”。在中國(guó)當(dāng)時(shí)做生意，只有這倆個(gè)，就幾乎可以百戰(zhàn)不殆。

　　比如，根據(jù)我們學(xué)到的，分析德國(guó)企業(yè)，美國(guó)企業(yè)，英國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)。德國(guó)企業(yè)天生對(duì)于純技術(shù)有一種無(wú)法形容的“愛(ài)戴”。因此，很長(zhǎng)時(shí)間。我們一般不太常見(jiàn)“德國(guó)廣告，德國(guó)推廣，德國(guó)宣傳”。而他們依靠過(guò)得硬，扎實(shí)的技術(shù)功底，來(lái)教你什么是“臣服！”。日本在這方面當(dāng)時(shí)，可以說(shuō)能與德國(guó)匹敵的技術(shù)，只有微電子芯片，（不包括晶元技術(shù)）。還能挺得過(guò)去。其他的幾乎是完敗德國(guó)。

　　而美國(guó)公司當(dāng)時(shí)就是“豪氣”的代名詞。比如，陪同我來(lái)的日本教官，助理。等跟我們同在一所酒店。平時(shí)跟我們一樣用餐。訓(xùn)練跟我們一起陪練。但是，美國(guó)公司當(dāng)時(shí)就顯示出，自己的豪邁！住拿的是王子，京都這樣的當(dāng)時(shí)五星級(jí)豪華。吃？那必須是最低也是法式，意大利式。而且口味必須要能夠“定制”不然，他們就認(rèn)為，你這是不夠人性化。行！美國(guó)公司美國(guó)人，是汽車輪子上的國(guó)家。所以，他們沒(méi)有或者說(shuō)計(jì)劃沒(méi)有，徒步感念。

　　專車，是必備的。凡是他們的培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，都必須是專車接送。而且車必須要高等豪華。我的印象就是美國(guó)人當(dāng)時(shí)，很吃不了苦！

　　而英國(guó)公司，就跟傳統(tǒng)英國(guó)紳士一樣，雖然德國(guó)人在技術(shù)領(lǐng)域，出奇的刻板。而英國(guó)則是在每個(gè)領(lǐng)域都必須是刻板的。英國(guó)公司培訓(xùn)師，無(wú)論何時(shí)，都會(huì)是西裝革履，制服筆挺。而美式則是講究休閑時(shí)尚。當(dāng)時(shí)，英國(guó)培訓(xùn)官?gòu)牟话杨I(lǐng)帶胡亂插到哪里，一般會(huì)疊成方巾，插在自己的上衣口袋。而美國(guó)培訓(xùn)官，喜歡把領(lǐng)帶別再襯衣的第三顆扣子里。還有的就是把領(lǐng)帶，扣結(jié)撤松。有的根本不打領(lǐng)帶。

　　英國(guó)人穿西裝，一定會(huì)配上明亮的皮鞋。而美國(guó)人穿西裝可以只穿一半，下半身是牛仔。腳下來(lái)雙旅游鞋。顯得更加時(shí)尚。

　　至于中國(guó)公司？那時(shí)候，就是權(quán)和錢的交易。要不是就有錢。要不是就有權(quán)。那么這件事就可以無(wú)往不利。那時(shí)候，不是現(xiàn)在。因此上，以前中國(guó)公司很大的成本，不是在推廣上的。而是咋賄賂權(quán)貴和拉不正當(dāng)關(guān)系上。

　　有個(gè)案例，那就是非洲某地，當(dāng)時(shí)發(fā)生叛亂。新政府推翻了原有的老政府。第一批倒霉不是歐美，日韓公司。卻是一群中國(guó)公司。究其原因，這些中國(guó)公司以前做事，都是采取各種手段，賄賂拉攏當(dāng)?shù)卦賳T。因此，新政府建立后，第一個(gè)打擊的自然是“原來(lái)的那些舊人馬，自然關(guān)系非常的中國(guó)公司也，難逃一劫?！彼裕谝欢魏荛L(zhǎng)時(shí)間，我們?cè)诤Ｍ鈹U(kuò)展市場(chǎng)，依靠不是技術(shù)領(lǐng)先。而對(duì)于關(guān)系的把控。

　　再有就是在當(dāng)時(shí)學(xué)習(xí)的“成本控制方面”。特別是對(duì)于辦公成本控制。我們?cè)谂嘤?xùn)中，被要求所有紙張必須要雙面使用。當(dāng)然，那時(shí)大概20年前。而我們?cè)趪?guó)內(nèi)？只要夠得上正規(guī)公司。你這么做人家就會(huì)覺(jué)得你們小氣，甚至懷疑你經(jīng)營(yíng)不好。

　　我是第一次在日本培訓(xùn)，接受了雙面紙張的這種模式。雖然以前在社里的，二層也是這樣使用。但是從來(lái)沒(méi)注意。

　　吃飯時(shí)間。當(dāng)時(shí)和今天日本都是世界上工作時(shí)間最長(zhǎng)的國(guó)家之一。他們每周平均40小時(shí)。中國(guó)開(kāi)始也是40小時(shí)，后來(lái)改進(jìn)為類似歐美的38小時(shí)。而據(jù)稱世界工作時(shí)間最短的好像是，以前的法國(guó)34小時(shí)。而且日本加班是有兩種分別。這一點(diǎn)我至今記憶猶新。一種是必要性加班。一種叫懲罰性加班。

　　在當(dāng)時(shí)日本，一般婚后，都是男人上班，女人在家。很多日本男人如果早于8:00回家。那么你的鄰居可能認(rèn)為你被公司炒了魷魚。而我們當(dāng)時(shí)習(xí)慣是“到點(diǎn)就走”。而必要性加班，指的是你的工作量超過(guò)了你的具體工作實(shí)效。因此，被迫要加班。而這一點(diǎn)你的上級(jí)主管要負(fù)責(zé)。因?yàn)樗麤](méi)有合理的安排每個(gè)員工的公量

　　還有一種是懲罰性加班。那就是8小時(shí)以內(nèi)本應(yīng)該完成的工作，你非要拖延到或者借口到8小時(shí)以外，當(dāng)時(shí)日本勞動(dòng)省是不給“加班費(fèi)”的。而后來(lái)因?yàn)槿毡救诉^(guò)高的“過(guò)勞死”。因此曾經(jīng)一度下令，18:00后各大廈不準(zhǔn)有人辦公。否則物業(yè)管理會(huì)被處罰。而直到現(xiàn)在我們很多公司出現(xiàn)了996.而且這肯定違反了勞動(dòng)法規(guī)。

　　所以我后來(lái)認(rèn)為，加班！不是必須的，而是一種處罰手段。因此，我在后來(lái)我管理團(tuán)隊(duì)時(shí)候哦，加班是不會(huì)刻意的。我所管理過(guò)的很多公司。我們出現(xiàn)加班，都是因?yàn)閭€(gè)人因素，或者工作臨時(shí)性附加。所以“根克圖”以前一直是我們遵守的，我見(jiàn)過(guò)最有意思的員工，那就是他桌面上一次性，開(kāi)了20幾個(gè)QQ號(hào)。當(dāng)時(shí)還沒(méi)有微信。恐怕要是有，他就得開(kāi)40個(gè)。而他的工作根本不需要在線聯(lián)系和溝通。因此，每次都是的工作最晚甚至加班完成。

　　“辦公區(qū)脫離”。這一點(diǎn)日本也是后來(lái)學(xué)習(xí)歐美。歐美很多人是號(hào)稱“離開(kāi)辦公室不辦公”。而在辦公室“不談私事”。但是，我們很多當(dāng)時(shí)的公司，特別是行政類部門。辦公室就是茶話室。因?yàn)榭偸钦J(rèn)為行政一般是事情最少。

　　但是，通那次培訓(xùn)我才知道，他們的行政遠(yuǎn)比我們的擔(dān)當(dāng)文員，要辛苦的多。比如你是商務(wù)行政擔(dān)當(dāng)。在國(guó)內(nèi)公司，那時(shí)候就是伺候商務(wù)部老大一人。而其他人你都的自己準(zhǔn)備每次商務(wù)會(huì)材料。到現(xiàn)在也是如此。

　　而他們的商務(wù)行政文員，要今天的開(kāi)會(huì)資料，提前準(zhǔn)備給每位參會(huì)人員。同時(shí)要安排每個(gè)分組的會(huì)議室安排。商務(wù)人員只需要拿著自己的筆根本就可以了。包括連接幻燈機(jī)。每個(gè)人發(fā)言稿的處理。都是交給文員或者助理來(lái)做。他們幾乎完成了一次商務(wù)會(huì)的70%。究其原因，就是不給很多商務(wù)人員留下“忙不過(guò)來(lái)”的借口。叫他可以全身心投入商務(wù)工作。而在做不好？那么你就沒(méi)有責(zé)任可以推卸！

　　吃飯時(shí)間方面，小時(shí)候我經(jīng)常看日本電視劇。本以為他們吃飯很輕松。實(shí)際上很多當(dāng)時(shí)日本公司采取的都是“限制制度”吃飯。一般是30-50分鐘。最長(zhǎng)不超過(guò)1小時(shí)。而我們?cè)趪?guó)內(nèi)很多公司，有的甚至2個(gè)小時(shí)吃飯都沒(méi)回來(lái)。

　　流程管理。這一點(diǎn)也是我那里開(kāi)始學(xué)習(xí)的。所謂“流程管理”是一個(gè)很籠統(tǒng)的概念。當(dāng)時(shí)，日本公司就有“流控控管”。它的作用，就是檢查當(dāng)兩個(gè)部門，發(fā)生任務(wù)對(duì)接沖突時(shí)候，流程控管部門可以按照規(guī)定流程分出責(zé)任方。

　　舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，一個(gè)產(chǎn)品規(guī)劃原型，到技術(shù)研制開(kāi)發(fā)。到安全測(cè)試完畢。這里我們國(guó)內(nèi)很多公司，最撓頭的就是如何避免相互推諉，扯皮。而相反，我們很多公司都存在這類推諉扯皮。因此上導(dǎo)致我們管理效率低下。

　　日本最早就有派工單制度。而由產(chǎn)品部牽頭簽發(fā)，按照流程控管部監(jiān)督，研發(fā)部在簽發(fā)前，而已盡可能提出自己的意見(jiàn)。一旦簽發(fā)后，進(jìn)入開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)。再出現(xiàn)卡殼，延誤工期。都必須有研發(fā)部負(fù)責(zé)。而如果因?yàn)榍捌?，產(chǎn)品原型研制，策劃中，存在很多尚未解決的疑問(wèn)，就盲目趕工期退給技術(shù)研發(fā)部。

　　流程控管部可以根據(jù)流程劃分原則，處罰產(chǎn)品部。所以，我后來(lái)在管理技術(shù)型團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)常采取這樣的辦法，效果十分顯著。不但調(diào)動(dòng)各個(gè)部門的參與性，同時(shí)也減少了最大扯皮推諉。如果研發(fā)部不經(jīng)過(guò)詳細(xì)分析，盲目推諉，不接受產(chǎn)品原型?；蛘哌`反客戶需要，抽工減料。那么一定是會(huì)在產(chǎn)品原型階段，實(shí)施這一個(gè)方法。才能較少研發(fā)部的公量。把責(zé)任方推給產(chǎn)品部。而產(chǎn)品則需要被市場(chǎng)商務(wù)部所控制。因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品來(lái)源是市場(chǎng)客戶需求。

　　如果純技術(shù)部門拒絕復(fù)合市場(chǎng)需求做事。一味地只按照自己的技術(shù)觀點(diǎn)。那么這件事責(zé)任就在技術(shù)研發(fā)部。而如果技術(shù)部提出為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品，需要在特定時(shí)期內(nèi)完成，新的技術(shù)人才增補(bǔ)，那么人事部們就必須按照要求，提前把技術(shù)人才問(wèn)題，解決。否則流程到這里就會(huì)中斷。

　　而當(dāng)時(shí)中國(guó)很多是依靠“人制”而不是“制度人”。人制度是依靠某人，某些人的權(quán)威，威信制造壓迫式管理，責(zé)任向下輸出。而制度人則是反向輸出。但是，這個(gè)刻板流程，往往在中國(guó)國(guó)內(nèi)很多公司，首先是老板不能接受。因?yàn)橹袊?guó)當(dāng)時(shí)很多老板與日本不同。他認(rèn)為我是老板，我就得我行我素。我想停止就停止。我想修改就修改。

　　因?yàn)楫?dāng)時(shí)很多中國(guó)老板都是從，機(jī)關(guān)，企業(yè)下海經(jīng)商。所以，在長(zhǎng)期受到制約，束縛，服從領(lǐng)導(dǎo)的壓抑下，內(nèi)心產(chǎn)生了一種“類似抱負(fù)感”也就是我們所說(shuō)的“一朝權(quán)在手便把令來(lái)行”。這一點(diǎn)我后來(lái)在管理公司中，極大地吸取了教訓(xùn)。

　　即便我當(dāng)時(shí)已經(jīng)是做到了COO“首席運(yùn)營(yíng)官”。但是，我不會(huì)使用權(quán)利，個(gè)人威信去壓制我的下屬。

　　但是，在這次培訓(xùn)中，也反映了他們?nèi)毕菀恍┑胤?。比如，刻板的?zhǔn)守上下級(jí)制度和先來(lái)后到的約定。因此，導(dǎo)致很多日本籍新員工。根本不敢隨意發(fā)表自己的看法，和對(duì)于前輩，上級(jí)的錯(cuò)誤糾正。導(dǎo)致面對(duì)錯(cuò)誤存在，也就是一錯(cuò)就錯(cuò)。到最后，全體返工。

　　中國(guó)一些公司，后來(lái)有了“級(jí)別差異管理”方式。借鑒了歐美式的管理模式。在某個(gè)級(jí)別范圍內(nèi)，你可以申訴比你高1級(jí)的上級(jí)。但是，正所謂哪里有人，哪里就有江湖。有江湖就有派系。這一點(diǎn)我后來(lái)在臺(tái)灣公司，領(lǐng)略的簡(jiǎn)直是酣暢淋漓。

　　會(huì)議記錄制度。在當(dāng)時(shí)，一般國(guó)內(nèi)開(kāi)會(huì)，都是自己記錄自己的。所以，一次會(huì)議很難有完成的“會(huì)議紀(jì)要”除非是政府。很多民營(yíng)公司都是后來(lái)的才有。完整的會(huì)議紀(jì)要。然后會(huì)以后整理下發(fā)給相關(guān)部門。

　　員工雙，多層發(fā)展崗位制度，這種后來(lái)我把他演義為“雙向晉升制度”。制定他的目的就是為了給每個(gè)企業(yè)員工，提供不同的在企業(yè)內(nèi)，發(fā)展選擇方式。根據(jù)個(gè)人的自身?xiàng)l件不同，完成自己的工作發(fā)展計(jì)劃。更加適合更多的員工。比如技術(shù)型員工，可以分為技術(shù)管理型，技術(shù)資深型。技術(shù)管理型，側(cè)重在技術(shù)管理。而技術(shù)資深型側(cè)重在技術(shù)。

　　銷售型員工，除了業(yè)績(jī)資深型。還有二級(jí)分化發(fā)展模式。據(jù)我所知，這種方式，一直到2010年后中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，才開(kāi)始慢慢普及起來(lái)。我在97年后來(lái)進(jìn)入臺(tái)灣企業(yè)，就開(kāi)始創(chuàng)立實(shí)用。至少早了其他同類企業(yè)不下10年。

　　另外就是晉升機(jī)制，獎(jiǎng)懲機(jī)制，等等HR系列！

　　所以，那次培訓(xùn)對(duì)于我來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是脫胎換骨一次培訓(xùn)！